Vier Gründe warum Prozessmanagement in Kommunen anders ist

30. Sep 2019 | Prozesse

Weshalb sich gängige Prozessmanagement-Lösungen nur schwer in Kommunen integrieren lassen

Die Einführung eines Prozessmanagements mit der dazugehörigen Software findet derzeit in vielen Kommunen statt – Tendenz steigend. Das passiert aus gutem Grund: Prozessmanagement bildet die obligatorische Basis für weitere Digitalisierungsprojekte und Changeprojekte. Im Umkehrschluss bilden dokumentierte Prozesse die Grundlage für die Erfüllung des Onlinezuganggesetzes (OZG), der DSGVO und des E-Government Gesetzes, welches auch explizit ein fortlaufendes Prozessmanagement fordert.

Bei der Implementation eines Prozessmanagements sind zunächst zwei Dinge zu klären: die Strategie und die Software – zwei Dinge, die sich gegenseitig beeinflussen. Recherchiert man zum Thema Prozessmanagement, so findet man vielerlei Informationen, Best Practices und Softwarelösungen – allerdings kaum Verweise auf die Einsatzfähigkeit in Kommunen. Muss es denn in diesem Fall zwingend eine Lösung sein, die auf Kommunen abgestimmt ist? Ja, unbedingt.

Aber warum eigentlich? Ist die Verwandlung der Kommune hin zu einem öffentlichen Dienstleistungsunternehmen kein Anzeichen dafür, dass Strategien und Lösungen für Unternehmen mittlerweile auch in der Kommune Anwendung finden können? Wir geben vier Gründe, warum kommunales Prozessmanagement andere Anforderungen stellt und warum in der Geschäftswelt bewährte Lösungen in der Kommune nicht funktionieren können:

1. Kommunen haben mehr Prozesse

Selbst die kleinsten Kommunen haben mehr Prozesse, als viele mittelständische oder gar noch größere Unternehmensstrukturen. Dies ist dadurch bedingt, dass die Kommune in Bezug auf ihre Prozesse nicht selbstbestimmt ist, sondern abhängig von den Vorgaben des Gesetzgebers – und dieser sieht grundsätzlich erst einmal für alle Kommunen auch die gleichen Aufgaben vor. Sicherlich gibt es auch hier Unterschiede: Eine kleine Kommune am Deich hat teilweise andere auferlegte Prozesse, als die Großstadt im Flachland. Dennoch bleiben die Kernaufgaben und die dadurch bedingten Prozesse die gleichen.

Zudem haben Kommunen grundsätzlich verschiedenen Fachbereiche mit den verschiedensten Sachgebieten – etwas, dass in Unternehmen nur selten vorkommt. Ein Lebensmittelgroßhändler beschäftigt sich für gewöhnlich nicht mit einer Abteilung mit Straßenbau. In der Kommune kommen die unterschiedlichsten Sachgebiete jedoch zusammen und müssen mit der jeweils geforderten Tiefe bearbeitet werden. Hierdurch entstehen zahlreiche Prozesse.

2. Kommunen sind an ihre Prozesse gebunden

Wie bereits erwähnt, werden Kommunen ihre Prozesse zum Großteil vom Gesetzgeber auferlegt. Dies hat auch zur Folge, dass sie zwangsläufig an diese gebunden ist. Wenn ein Unternehmen einen Prozess als störend empfindet oder gar einen Geschäftsbereich nicht mehr unterhalten kann oder möchte, dann stößt es ihn ab – ein Vorgang, der in der Kommune nicht möglich ist. Eine Kommune muss Personalausweise ausstellen – ob sie will oder nicht.

Daraus folgt ein ganz anderer Umgang mit Prozessen, als es in Unternehmen üblich ist. In Unternehmen werden auch nicht selten Prozesse von Grund auf neu aufgebaut oder zusammengelegt – auch das ist durch die Bindung an den Gesetzgeber nicht möglich. Für viele Standardprozesse in der Kommune gibt es klare Vorgaben, die eingehalten werden müssen.

3. Kommunale Prozesse unterliegen ständigen Anpassungen

Mit der Bindung an den Gesetzgeber gehen auch ständige und nicht immer berechenbare Gesetzesänderungen einher. Diese haben häufig unmittelbaren Einfluss auf die Prozesse und machen eine regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung der Prozesse notwendig. In Unternehmen tritt dies bedeutend seltener auf. Anpassungen werden hier höchstens im Zuge der Prozessoptimierung vorgenommen – was in der Kommune noch zu den gesetzlich bedingten Änderungen hinzukommt. Dadurch ist es notwendig, Prozesse häufig zu revidieren und unkompliziert aktuell halten zu können. Dies ist vor allem in ausschließlich auf (grafischer) Modellierung basierenden Lösungen nicht ohne weiteres möglich.

4. Kommunales Prozessmanagement hat weniger personelle Ressourcen

Unternehmen, die Prozessmanagement betreiben, richten dafür häufig eine dezidierte Abteilung ein oder stellen abteilungsweise einen ausgebildeten / zertifizierten Prozessmanager bereit. Diese personellen Ressourcen stehen in einer Kommune nicht zur Verfügung. Hier übernimmt meistens die Fachabteilung Organisation die Federführung im Prozessmanagement – was soweit auch ein richtiger und logischer Schritt ist. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass dieser Fachabteilung noch viele weitere Aufgaben zukommen und die meisten Mitarbeiter/innen, die sich mit dem Thema Prozessmanagement beschäftigen, sich in der Regel nicht in den vielen fachlichen Themenfeldern auskennen. Hinzu kommt, dass diese Mitarbeiter Prozesse festhalten, analysieren und optimieren sollen, die aus einem ihnen meist fachfremden Gebiet kommen (siehe Punkt 1). Dies erschwert die eigenständige Arbeit der Prozessmanager zusätzlich.

Andere Bedingungen erfordern andere Lösungen

Zusammengefasst haben Kommunen in Bezug auf Prozesse:

  • Deutlich mehr Prozesse als Unternehmen
  • Deutlich mehr Fachgebiete als Unternehmen
  • Eine Bindepflicht an die meisten Ihrer Prozesse
  • Ständige Änderungen auf Grund gesetzlicher und politischer Faktoren
  • Weniger personelle Ressourcen zur Bearbeitung

Versucht man nun eine standardisierte Prozessmanagementlösung und eine in Unternehmen bewährte Strategie umzusetzen, wird man schnell auf Probleme stoßen. Die Unterschiede zwischen den Bedingungen in Unternehmen und denen in einer Kommune sind zu groß und schwerwiegend, als dass dies funktionieren könnte. Die verantwortlichen Mitarbeiter stehen vor einer Aufgabe, die sie realistisch kaum bewältigen können.

Doch was ist nötig, damit Prozessmanagement in Kommunen ebenso gut und effektiv funktionieren kann wie in vielen Unternehmen? Eine Umkehr der Strategie.

Der bisherige Ansatz hat „Top-Down“ (von oben nach unten) agiert. Prozessmanager gehen in die Fachabteilungen, halten dort Prozesse fest und finden dann Optimierungsmöglichkeiten, die dann in der Fachabteilung implementiert werden. Dieser Ansatz funktioniert aus genannten Gründen in der Kommune nicht. Stattdessen dreht man besser den Ansatz um und lässt die Mitarbeiter in den Fachabteilungen vorausgehen. Nun läuft das Prozessmanagement „Bottom-Up“ (von unten nach oben). Die Mitarbeiter der Fachabteilungen halten ihre Arbeitsabläufe in Listenform fest und reichen diese an den Prozessverantwortlichen – dies ist optimalerweise der Fachbereichsleiter – weiter, der diese noch um Details zu den einzelnen Arbeitsschritten ergänzt und prüft, ob die Abläufe fachlich korrekt sind. Im Anschluss erhält der Prozessmanager die Arbeitsabläufe und beginnt die Prozesse gemäß Prozessmanagementstandards aufzubereiten und ggf. zu modellieren. Der Arbeitsaufwand ist hierbei gleichmäßig verteilt, so dass auch die Mitarbeiter in den Fachbereichen keinen erheblichen Mehraufwand haben. Zudem werden Anpassungen in diesem ersten Schritt minimiert, da in diesem Fall nicht der fachfremde Prozessmanager den Prozess festgehalten hat, sondern direkt der zuständige Sachbearbeiter. Die Chance, dass hierbei fachliche Details vergessen oder falsch aufgenommen werden, ist deutlich geringer.

Anschließend gehen die aufbereiteten Prozesse zurück in die Fachabteilungen mit Bitte um Optimierungsvorschläge. Prozesse, die vom Prozessmanagement als besonders kritisch herausgefiltert wurden (bspw. durch sehr hohe Durchlaufzeiten), können hier bereits priorisiert werden. Fachbereichsleiter und Sachbearbeiter erhalten nun die Chance sich aktiv in die Optimierung der Prozesse einzubringen. Vorschläge können in Kopien der Prozesse gesammelt werden und im Anschluss in einer Besprechung gemeinsam mit dem Prozessmanagement evaluiert werden. Das Prozessmanagement behält hierbei zwar die führende Hand, lässt den Sachbearbeitern jedoch immer Spielraum, Ideen und Wünsche zu äußern. Nach Beschluss der Optimierungen bereitet das Prozessmanagement die Prozesse nochmals auf und reicht sie an Prozessverantwortlichen und ausführende Mitarbeiter zurück.

Im Fall von Änderungen ist es die Aufgabe des Fachbereichsleiters bzw. des Prozessverantwortlichen, diese an das Prozessmanagement zu kommunizieren und entsprechend den ausführenden Sachbearbeitern diese Änderungen mitzuteilen.

Diese Strategie verteilt die Prozessarbeit so, dass die Aufgabe von allen Beteiligten zu bewältigen ist und schafft gleichzeitig deutlich mehr Akzeptanz in den Fachbereichen.

Optimalerweise findet die Bearbeitung von Prozessen in einer einzelnen Lösung statt, denn das Übertragen von Inhalten schafft Medienbrüche, die wiederum zu Informations- und Zeitverlust führen. APM-Kommunal baut auf der Bottom-Up-Strategie auf und ermöglicht allen Beteiligten sich in Prozesse einzubringen. Die Lösung hält dabei alle notwendigen Features und Tools bereit, die im Prozessmanagement relevant sind. Dennoch bleibt die Anwendung niederschwellig und übersichtlich, so dass auch prozessunerfahrene Anwender ganz einfach Abläufe in Tabellenform festhalten können, die dann von Fachbereichsleitern und Prozessmanagern weiterverarbeitet werden können. Zudem erleichtert APM-Kommunal die Arbeit der Prozessmanager durch die vollautomatische Generierung von Modellierungen mit den Standards BPMN 2.0 und EPK.

Interessieren Sie sich für kommunales Prozessmanagement oder sind Sie auf der Suche nach einer geeigneten Prozessmanagementlösung für Ihre Kommune? Sprechen Sie uns jederzeit unverbindlich an.